近日，华润万家长沙湘府店发布停业公告，计划于2023年12月24日结束长达12年的营业；这也是继关闭开福店、华晨世纪店、星沙店后，今年华润万家在长沙关闭的第四家门店。湘府店关闭后，华润万家在长沙仅剩2家大卖场门店（即世纪金源店、蔡锷路店）。

　　△华润万家长沙湘府店

　　告示显示，目前华润万家在长沙还设有Ole国金店、萬家CITY欢乐颂店、万家世纪金源店、万家蔡锷路店；而对于顾客持有华润万家会员卡、购物卡可使用说明在华润旗下门店继续使用。在湘府店店内，商品已经开始进行清仓，有5折-7折不等的折扣，引起消费者一波抢购热潮，洗衣液、卫生纸等家居用品等成热销商品。

　　△华润万家停业公告

　　据资料显示，湘府店开业于2011年4月30日，位于长沙市雨花区湘府东路二段459号莲湖大厦1-3层，经营面积约24000平方米，是一家集购物、休闲、娱乐于一体的都市型大卖场，经营商品品类逾30000种。湘府店的开业推动了华润万家在湖南零售市场的发展进程，同时也标志着华润万家在湘拓展项目的全线铺开。

　　△顾客闻讯赶来咨询购物卡事宜

　　传统型大卖场的“老龄化 ”正在快速加剧，租期10-20年的店铺都在到期，中国房地产经过了多年的高速发展，如今的大卖场租金不能和10年甚至20年前相提并论，对租金占成本较高的大卖场来说，租约到期意味着成本的大幅增加。另外，线上电商、直播带货、社区团购、会员制商店等种种冲击下，近年来实体大卖场面临着极大的挑战。

　　△华润超市业态在湘门店详情

　　传统超市的溃败

　　传统超市包括了俗称大卖场的大型综合超市，以及中型综合超市和小型综合超市。

　　大卖场的面积普遍超过6000平方米，销售蔬果生鲜食品、包装食品饮料、生活日用品、服装、家用电器等。中型综合超市指2000平方米-6000平方米的综合百货超市，小型综合超市则指2000平米以下的综合百货超市。中型综合超市和小型综合超市销售的产品数量比大卖场少一些，但品类与大卖场差不多。

　　在过去十年间，家乐福、沃尔玛、家家悦、人人乐、高鑫零售旗下大润发、天虹等大卖场业态受到的冲击最为猛烈，衰落明显。

　　2012年O2O模式（线上下单、线下履约）兴起，大卖场就开始遭受冲击。近几年综合电商纷纷推出生鲜百货的即时到家配送业务，叮咚买菜、每日优鲜等采用前置仓模式的生鲜电商也抢占了不少超市份额。2020年以来，因疫情而崛起的社区团购进一步加剧了竞争。除了上述原因，各类围绕社区需求出现的中小型超市，也分流了不少大卖场的客流。

　　大部分卖场关店的直接原因是租期已至，付不起租金了。一般卖场的租期在10年-20年之间，经历了超市行业黄金20年的卖场，租约正逐步到期。

　　有零售业者表示，如今续约，店租至少三倍起价，人工成本也比十几年前涨了四五倍，销售额还在不断下降，造成了“老的卖场续不起，其他超市也租不起”的局面。虽然没有权威数据统计，但时不时能够看到一些城市商铺空置的报道。

　　据Wind的统计，自2011年起，A股连锁超市企业增长率从2011年的15%以上陡然下滑，2016年起有一定程度回升，直至2020年跌到仅10%。

　　图表来源：wind

　　中国连锁经营协会发布的《2021超市业态调查快报》显示，2021年，67.1%的超市企业销售额同比下降，72.2%的企业净利润同比下降，68.39%的企业客流量同比下降。

　　最近13家上市零售企业第三季度数据显示：

　　图示：2023年超市上市企业第三季度业绩表。

　　图示：2023年超市上市企业前三季度业绩表。

　　业绩惨淡。

　　传统百货超市为何衰落？

　　对消费者来说，包括大卖场在内的传统百货超市曾经最大的吸引力是商品齐全，消费者可以一次买到采购清单上的所有商品，且这些商品价格实惠，质量有保证。然而，在线上消费如此普及的今天，上述优势已经丧失殆尽。此外，线上平台还提供卖场没有的配送服务。

　　大卖场的辐射能力也已减弱，特别是在一二线城市。随着经济发展，城市内部往往发展出多个商圈，各商圈聚集了丰富的商场、超市等消费场所，如今一个大卖场的辐射能力已经从3公里-5公里降低至不足1.5公里。拥堵又造成了卖场辐射能力进一步降低，销量自然下降。

　　支撑大卖场利润的多种品类也被其他渠道分流了。卖场内除了生鲜食品，还有百货、家电、服装、个护美妆等，这些品类已经通通被选择更丰富、消费画像更精准的线上线下店分流，卖场唯一剩下的高频商品只剩生鲜。然而，对于传统超市来说，生鲜只是引流器，传统超市内销售的大量标品（包装、品相、质量、规格完全相同,可一次性大批量生产的商品）才是盈利点。标品销量下降，加剧了传统超市的危机。

　　近几年，大卖场在尝试自救，其中的一个改革方向是从店面大小入手，关闭大店，开小店，沃尔玛和家乐福都曾做过此类尝试。目前高鑫零售拥有的大润发超市、被苏宁收购后的苏宁家乐福还在尝试中小超市模式。

　　但是，万明治认为，仅改变大小是“换汤不换药”，盈利模式依然模糊，拼不过电商。中小型超市上市公司表现平平，就是一个例证。

　　大卖场的另一个盈利点是收取周边商店街的租金，卖场转型至中小型超市后，也相应地失去了这项盈利点。

　　长期以来，传统大卖场和中小型超市还向供应商收取一系列费用，这是它们的又一盈利模式，在激烈的市场竞争中，这种盈利模式已难以为继。

　　利用自身的市场优势地位，沃尔玛和家乐福曾率先在中国市场向供应商收取入场费、上架费、陈列费、堆头费等，中国本土超市也基本沿用这种收费方式。各种费用使得经销商承担的成本增加近50%，线下商品价格和线上比毫无优势，消费者自然会转到线上。

　　这种向供应商、品牌商、厂商收取费用的模式也叫作“上游盈利模式”，不管卖不卖得出去，先收费，最终卖不出的库存再退给供应商。

　　与“上游盈利模式”对应的是“下游盈利模式”，也称买手制，目前中国市场上运营的山姆会员店、开市客（Costco）会员店、奥乐齐（Aldi）折扣店都采用买手制，它们从经销商、品牌商采购商品，不收取入场费、上架费等，对所有商品的销售负责。

　　采用买手制的超市品牌往往对产品更苛刻，精挑细选。因为挣的是顾客的钱，而非经销商、品牌商的钱，因此必须性价比高，产品对路。电商平台所采用的采销制度也类似于买手制。

　　“传统超市不采用买手制，就只是一个货架管理者，面对电商、折扣店、会员店的冲击，是没有任何战斗力的。”万明治表示。

　　一些地方超市品牌依赖当地人的消费惯性，活得还不错，例如做300平方米左右社区超市的四川红旗连锁等。但是，万明治认为，这些超市企业同样孱弱。“超市能否存活，和规模大小无关，想卖的东西多你就得大一点，卖的东西少你就少一点，关键还是你的盈利模式是否健康。”

　　商品力、服务能力弱，是传统超市业态被抛弃的重要原因。

　　对于北京知春路华润万家超市的闭店，周围不少居民并不感到意外。这家华润万家超市占地几千平方米，辐射了周围至少十个小区，按道理客源还算充足。但2022年2月末，和其他传统超市一样，因租约到期，租金没谈拢，这家开了十年以上的老店被迫关门歇业。

　　社区附近综合超市的一大主力是附近已经退休和年纪稍长的居民，年轻人相当一部分消费已经被线上抢去。一位几乎每天都去华润万家的退休居民表示，她觉得这家超市的管理并不好，例如会出现“坏水果和好水果堆在一起，店员不及时分拣”“经常把坏水果藏在好水果中搭售”等情况。

　　对于也有线下消费诉求的年轻人，这家华润万家的问题和大多数传统超市一样，选品实在不吸引人，年轻人即使光顾，也挑不到多少心仪商品。

　　什么样的超市能存活？

　　实体零售依然具有生命力。

　　线下超市门店能够天然地辐射到周围的社区和商圈，意味着线下比线上的流量更便宜，线下模式也具有便利性，消费者需要超市这样更有人情味的消费场所，便利店和社区生鲜小店活得不错，就是一个例证。

　　新渠道研究所创始人任小东告诉《财经》记者，线下零售实体流量依然占据品牌流量总体的60%，包括大型综合超市、中小型超市、便利店、餐饮店、各类品类商品的门店等。电商搜索式流量占据总流量的20%~30%，直播电商，社交电商、社群电商等需要主播、明星、小区团长推荐的推荐式流量占据10%~15%。其余为来自广告、品牌名称、品牌Logo等的注意力流量。

　　虽然线下超市业态被线上蚕食，但实际上其线上竞争者们也处于胶着中，叮咚买菜、每日优鲜还亏损着，补贴大战过后的各社区团购企业或已自身难保，或大幅收缩业务。线下零售面临外在压力，但危机更多来自内部。

　　任小东表示，消费者的购物习惯早已被各大综合电商、社群电商、直播电商不可逆地改变了，但大卖场的服务能力依然没有改变，超市业态需要重新思考它的每个商业要素，调整为健康的盈利模式，重视选品，重视高效率的周转。

　　超市首先应该从入场费模式调整为买手制，对商品负责，与供应商建立合作关系，共同探讨商品卖点、消费圈层、营销活动如何产生销量，不能因为供应商谈判实力高、采购人员跟自己有私人关系，就选择这一供应商。

　　其次，继续做线上线下一体化，消费者平常在哪个渠道购物，就在哪个渠道布局。《2021超市业态调查快报》显示，虽然大量超市企业销售额下降，但78.5%的企业线上销售额同比增长，2022年超市企业的工作重点包括全渠道拓展业务、线上线下深度融合、采购渠道优化、自由商品开发、门店数字化改造提高效率等。

　　从业态模式来看，打破了进场费魔咒，降低供应商账期的会员店、折扣店业态符合当下消费趋势，也是零售业认可的模式和方向。

　　以开市客、山姆为代表的会员店模式，消费对象是有车家庭，盈利依靠收取会员费。以奥乐齐为代表的折扣店模式符合消费者对质优价廉产品的需求，折扣店的盈利主要依靠大量采买，薄利多销。中国零售业者也非常推崇日本的唐吉柯德折扣连锁店，认为可以借鉴其成功路径。

　　2021年起，永辉、华联、家家悦、人人乐都开始尝试会员店、折扣店模式，但几位业内人士都表示，不太看好这些仓促上马的会员店、折扣店，认为它们难以真正形成气候。原因是跟风的会员店、折扣店还没有培养起可以与开市客、山姆、奥乐齐比拼的商品力，“形似神不似”。

　　在高端超市“超级物种”上折戟的永辉站在了这一波会员店、折扣店热潮的潮头，业内对永辉的尝试褒贬不一：一方面永辉确实在做新的业态，其新店面也迎来了久违的消费人流，但由于选品依然没有独特性，其长期发展能力尚需观察。万明治表示，永辉虽然做的是会员店，但因为难以收取会员费，实际上是折扣店。

　　目前看来，盒马鲜生可能是摒弃最多传统超市弊病、成长可能性最大的超市品牌。盒马采用买手制，不收进场费、堆头费等，其会员店是真实会员。在选品上，盒马的标准更严格，迎合年轻人，只看品牌带货量，是很多新兴品牌的试炼场。盒马尤其注重审美，至少形成了一以贯之的选品风格，如果食品包装太土，就算味道好，也很难被选中。

　　但是，自2016年开出首店以来，盒马一直没能实现整体盈利，尚未在商业模式上证明自己。

　　吴军生对超市业态的未来持乐观态度，但也承认如今传统超市业的问题在于运营、商品管理、营销专业度不够。

　　“不是说顾客丢掉了我们，而是我们没有真正去经营顾客。”他认为，从商品结构来讲，传统超市卖场没有满足消费需求，超市需要走出去，做全球选品，从民生基础品、网红爆品、季节性商品等入手，而不是坐等供应商上门谈生意。

　　比起销售各类百货、服装、护肤品、家电的综合品类超市，不少零售业者更看好专注于单一品类的零售业态，例如专注于生鲜、副食、包装食品饮料的食品超市，可以融入生鲜半成品，预制菜、自制食品等。

　　中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告（2021）》显示，2020年超市百强企业门店中，七成是小型社区门店。此外，实体超市新开门店越来越多向主营生鲜食品的小型社区门店转型，面积从两三百平到一两千平不等，平均面积约900平米。

　　吴军生比较看好超市发转型做食品超市，以及伊藤洋华堂在四川市场淡化百货、重点发力生鲜、辅食调料，并提升自制品比例的路径。在吴军生看来，此时恰恰是有眼光的企业家入局的最好时机。还抱着传统观念的传统超市迟早会被淘汰。

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