绩效结果与开发应用

很多企业重视绩效考核，却忽视了对绩效考核结果的科学控制和有效应用，实际上科学的绩效管理，不仅要对绩效考核的结果进行严格控制，还要把绩效考核的结果充分地加以应用。

绩效考核是手段，目的在于提升绩效，而将绩效考核的结果合理地进行控制，并广泛地用于各项人力资源管理决策，才能够真正地发挥绩效考核的价值。

案例：是否需要强制排名？

有一天晚上，即将离开GE的杰克韦尔奇，在纽约第五大道的一家商店卖衬衫，商店老板却将韦尔奇引到一个安静的角落，他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目当中，一直强调的一个观点感兴趣。

那就是：“不断地筛选，甚至淘汰最差的10%员工，对公司的发展至关重要”。

而他的商店只有20名员工，他就问道，韦尔奇先生，难道我一定要筛选出其中的两位最差的员工吗？作为经理，你认为是不是需要这样做？

我们来看看韦尔奇的回答，韦尔奇说，基本上是这样的，如果你想拥有第五大道上最优秀的员工队伍。

这就是著名的末位淘汰制，这是GE管理中非常重要的环节，当然这并非GE首创，但却是在韦尔奇手里发扬光大。

韦尔奇起初在高层经理人员当中推广，随着GE逐渐成为世界级顶尖经理人的黄埔军校，再加上韦尔奇个人对强制排名推崇备至，时至今日已经有约30%的美国企业，采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运动运通和惠普等公司，而且还有越来越多的企业也会推行。

韦尔奇在公司内部推广了一条活力曲线，他命令各层经理每年要将自己管理的员工，进行严格考核和分类，从而产生20%的明星员工，也就是A类员工，70%的活力员工，也就是B类员工，以及10%的落后员工，也就是C类员工。

分类具有强制性，即在一个20人的部门，一般会产生4个A，14个B